策略行銷/FSC驗證 為林業覓生機

2017-03-03 04:49經濟日報
台灣每年木材消費量約600萬立方公尺,其中99%都是進口木材,大多來自東南亞及非洲天然林,甚至熱帶雨林,其中可能來自疑似非法砍伐林地,隨著國際上打擊非法木材貿易議題升溫,聯合國森林論壇已通過將在2020年禁止天然木材貿易,屆時勢將衝擊我國木材市場供應,因而發展台灣自有人工林產業已到了刻不容緩地步。

杜絕非法木材貿易

台灣本土木材每年僅生產約5萬立方公尺,一方面面臨進口木材低價競爭,二方面因環保團體屢屢反對砍樹,致台灣本土林自給率未及1%,遠低於日本的三成多,近年日本柳杉都開始大舉進軍台灣市場。
為發展我國林業產業,並兼顧社會與環保,農委會林務局近年輔導林業合作社取得FSC(Forest Stewardship Council, FSC)驗證,盼能消弭環保團體疑慮,進而支持發展台灣林業,並希望消費者能選用通過FSC驗證木材,代表對環境友善、重視勞工及原住民文化、並具有現代化採伐管理制度和技術。
國際森林管理委員會(Forest Stewardship Council, FSC)於1993年由來自25個國家的環保團體、保育組織、林木公司、原住民代表等決議成立,仿照ISO系統,建立FSC第三方驗證森林經營績效,目的是促進森林經營能滿足:友善環境、社會公平及經濟收益等三個面向,並藉著推動永續森林驗證標章的使用,推廣森林的永續經營管理與利用。

取得環保經濟平衡

經過認證的木製產品會貼上FSC驗證標章,表示此產品的林木原料來自次生林或人工林,不是從原始森林肆意砍伐,且為了補償被砍伐的森林,伐木業者須按國家規定植回指定數量的樹林。
目前國內已有永泰生產合作社、永在林業兩家業者通過層層考驗取得FSC驗證標章。
除了須遵守法律、並擁有土地和森林資源的所有權及使用權外,有無尊重當地住民傳統權利、有無增加社區就業、有無維護生物多樣性、保護珍稀有動物棲息地、是否採取有利於環境的病蟲害防治、是否監測森林生長等等,都須一一被考核,「非常地嚴格,」正昌製材老董、也是永泰林業合作社負責人人梁兆清說,「一年要投入好多經費」。
農委會林務局長林華慶表示,鼓勵業者申請FSC認證,是希望在環保與經濟之間取得平衡點。現今林業是統統不准動,但實際上,台灣需要用到木材,砍伐人工林亦可讓森林更健康,只要種植、砍伐過程是對環境友善,兼顧社會責任,應要讓林業有適度發展空間。
他表示,農委會將輔導業者申請FSC認證,並且補助二分之一經費,林業生產機具最高補助上限300萬元,希望能為台灣林業帶來一線生機。

高一第二冊L4製造業資料補充~如何先打造出「工業3.5」的能力?

業4.0智慧製造時代來臨!工業4.0的生產方式以物聯網、大數據、雲端系統、互聯網+、智慧機械等新型科技為基礎,以數據匯流串接產業價值鏈每一個環節,強調跨域虛實整合,打破生產與服務疆界和公司界線,正在重新解構價值鏈並形塑全球製造分工。

另一方面,愈來愈多工作機會已因無人化而消失,年輕人和弱勢族群更不容易找到好的工作,更加大貧富差距。製造業帶動經濟發展、創造就業的重要性,遠超過國內生產總額(GDP)表面數字,各國政府為了救經濟、救失業,無不積極推動國家製造戰略,以拿回先進製造,並爭奪第四次工業革命的主宰地位。然而,台灣如何在先進國家重回製造和新興國家替代的上下夾擊間,發展適合自身產業結構和核心能耐的製造戰略?台灣廠商如何在產業升級重構過程中,規畫適合的數位轉型和智慧製造策略?

國立清華大學工業工程與工程管理系講座教授簡禎富主張,「如果企業不能馬上跨入工業4.0,不妨先做『工業3.5』!」大多數公司只是工業4.0軟硬體系統的使用者,而相關系統架構仍在演化中,當務之急,還是先發展能讓智慧製造系統發揮效能的大數據分析和彈性決策能力。也就是說,「工業3.5」是工業3.0和工業4.0之間的混合策略,企業可以先站在既有的基礎之上,盤點自身擁有的資源和長短處,建立自身專屬的數位轉型策略和智慧製造技術藍圖,一面強化自身的數位能力,拉開與新興國家的差距,另一方面先進入工業4.0之前的過渡階段,先從市場上收割部分產業升級的好處。厚植實力後,再進入工業4.0,成功機率就會大幅提升。

他並提出「工業3.5概念架構圖」,作為製造業者盤點自身資源和決策情境、推動工業3.5數位轉型的策略思考依據。

「工業4.0」對台灣製造業來說,挑戰與機會並存。

「工業4.0」是德國在2013年提出的製造戰略,各個先進國家都有類似的策略,試圖提升先進製造能力以搶救失業和經濟。德國工業4.0的願景有三:其一是藉由物聯網蒐集和分析所有生產過程相關的大數據,其二是發展虛實整合系統(cyber physical system),以整合價值鏈的所有生產區塊,其三是支持「大規模個人化生產」(mass personalization)智慧製造所需的彈性決策能力和數位決策系統。工業4.0所描繪的願景、策略目標與價值主張,以及對企業核心能力的要求,與台灣製造業過去向來熟悉的高度水平分工、追求規模報酬以降低成本的生產模式顯然不同。對大多數的台灣製造業者來說,儘管以目前擁有的能耐,可以在工業3.0的全球製造分工取得一席之地,但工業4.0絕非一蹴可幾,要如何才能找到自身專屬的處方,因應未來新產業生態的競爭?

從企業如何運用數據進行決策,就可以看出工業3.0與工業4.0的商業模式與生產模式的根本差異。舉例來說,目前工業3.0大部分的模式,是利用有限的數據和資訊來預測產品的需求,並建置產能,而在接到訂單前後,先生產一批量出來,然後想方法銷售,以滿足訂單的需求和提升產能利用率,製造的價值主張是提升生產力和規模報酬。由於生產數據與終端市場數據並沒有全面連結,最後一定會因為供需落差,而出現存貨和缺貨同時存在的現象。

工業4.0核心概念是大量個人化生產,製造的價值主張是彈性決策和聰明生產。也就是說,將各個消費者的需求與具備彈性決策能力的智慧製造系統連結,透過物聯網和互聯網+來虛實整合每一個環節(編按:互聯網在台灣稱為「網際網路」),使數據貫穿整個價值鏈而匯流,製造商在掌握產業鏈大數據和各個需求的前提下,「有需求才生產」,一方面滿足市場端少量多樣,甚至是極端個人化的需求,使產品附加價值更高;另一方面,藉由價值鏈的每個系統已經高度虛實整合,前述工業3.0生產各環節上的浪費得以消除,讓整個系統資源管理更為優化。也就是說,靠資訊科技和網路讓企業發展出人體神經系統一般的機能,將偵測變化和及時決策的能力,從個別企業部門、公司整合到整個製造網絡,並延伸到產業鏈的最末端。舉例來說,跨國企業藉助雲、網、端等資通訊技術和設備聯網能力的發展,提升對供應鏈上下游廠商的資訊穿透和掌控能力,建置專屬製造平台,藉此不再只是賣硬體設備,還能以內建的軟體,賣透過網路定期更新收費的服務。

台廠要從工業3.0升級到工業4.0時代,同時需要外在的支持環境,和公司內的彈性決策和分析等軟實力,以及讓這些能力能發揮的人才和組織,不可能一蹴可幾。先進國家擁有精密設備、高端機器人、資通訊技術等產業,具備虛實整合所需、機械工業必須有的聯網和高度整合能力,這是工業4.0發展製造平台化的基礎。台灣精密機械業者和工業電腦主要的定位,還是在提供部分關鍵零組件和系統模組,缺乏開創製造平台的能力、資源和企圖,其他公司大多數只是工業4.0軟硬體系統的使用者,何不等到相關系統設備更成熟再導入?我認為,台灣目前不需要也不可能馬上跨入工業4.0時代。

台廠更好的策略選擇是在既有的能力與資源基礎之上,思考如何從工業3.0進階的策略路徑和技術藍圖。因此,台灣應該發展「工業3.5」作為工業3.0和工業4.0之間的混合策略,打個比喻:工業4.0就像是電影「機械公敵」的虛實整合的人工智慧和機器人;工業3.5則像是人和智慧機械合作的鋼鐵人。機器人取代人的工作,鋼鐵人則強化人的機能。先進國家企圖藉著工業4.0的規格和技術,提升其擅長的機械設備和系統的智慧製造軟體和聯網能力,實現製造「平台化」策略,並提高對上下游廠商的資訊穿透和掌控,將來我們買了機器,買的就不是只有硬體設備,還包括內建的軟體和透過網路定期升級改版的收費服務。這樣一來,我們廠商便要定期付錢給製造平台的軟硬體廠商,而且根據使用的數量來收費,不付錢就不能使用。將來不管有沒有賺錢,台廠都要先付授權金。就像自己買車去靠行的血汗司機一樣。這不是台灣製造應該走的路。

先進製造是戰略目標,救失業、救經濟是一般目標,工業4.0的前兩個願景大數據和虛實整合都是工具目標,而工業4.0第三個願景彈性決策和聰明生產才是根本目標。因此,台灣最佳製造戰略就是另闢蹊徑,先在既有的製造系統和支持環境下,利用低階的破壞性創新,以實現大數據分析和系統整合的工具目標,搶先達成或局部達到工業4.0願景的彈性決策和智慧製造,並將少量多樣的聰明生產,推到大規模個人化生產的極致,這些都是台商能在既有基礎和管理優勢上提升的。其實,製造離不開現場,機器學習再怎麼厲害也需要領域知識。台廠應該把握工業4.0尚未上線的空檔,善用台灣製造知識經驗和管理優勢,發展完整的工業3.5解決方案和產業生態系統。鋼鐵人真要跟機器人對打,勝敗仍未可知?

進階工業4.0:企業需要有過渡策略

「工業3.5概念圖」是在上述前提下,協助台灣企業盤點能力,打造專屬的「工業3.5」策略思考架構。

先解釋「工業3.5概念圖」的結構:「工業3.5」混合策略為核心,第一圈是企業必須建立的營運核心能耐(operational core competence),包括全面資源管理、聰明生產、數位決策、智慧供應鏈與智慧工廠,這五項能力缺一不可;往外第二圈則是產業生態和企業策略層面(strategic level)必須思考的四個策略關鍵,包括製造優勢與管理經驗系統化與數位化、產品生命週期與營收管理、軟硬體設備和分析能力垂直整合,以及永續發展和綠色供應鏈,以接軌工業4.0時代的商業模式;最外圈則是能支持「工業3.0─工業3.5─工業4.0」的策略路徑運轉的環境與基礎架構,包括「物聯網」、「大數據」、「跨領域虛實整合」與「基礎工業能力」等四種條件。

由核心到最外圈,代表企業可能自行掌握的程度由高到低;但建議企業由外而內進行策略規畫,然後思考如何發展自身數位能力,以強化營運核心能耐。

產業與企業層次:四大策略關鍵

策略關鍵1:現有製造優勢與管理經驗系統化與數位化
製造是二戰後台灣經濟奇蹟的關鍵之一。台灣製造曾經經歷幾波產業外移,不管是根留台灣的製造業或是海外台商,其實不只是靠低成本競爭,能在競爭激烈的紅海中存活的企業,都是賺「管理財」。然而這些企業執行少量多樣生產的彈性決策、供應鏈管理與快速量產效率,靠的是勤奮聰明的「人」而非「電腦」,尤其是許多隱形冠軍內部擁有所屬產業的領域專家和工匠。

但這樣的優勢正以倒數計時的速度消失之中。一來,這些擁有豐富製造知識和實作經驗的領域專家,有很大的比率是早年技職體系培養,隨著台灣經濟起飛而成長的本土人才,和後來帶回技術和外商經驗的海歸專家,他們的年齡通常在50到65歲之間,甚至更大,目前不是中小企業的老闆,就是中堅經理人,或是生產現場的老工頭,其中有許多已因產業整併而提早退休。等到這批人退休離職,那麼許多台廠內隱的管理知識和製造智慧將一併消失,台廠既有優勢將不攻自破;二來,先進國的品牌大廠強化供應鏈的掌控,積極吸納製造端知識,培養生產決策和分析能力。許多品牌商已經強力要求代工廠商,提供生產現場知識,並與資通訊廠商合作,將這些知識整合進品牌商的企業決策資訊系統裡。例如,運動名牌Under Armour創辦人凱文.普蘭克(Kevin Plank)就說,製鞋業永遠在追逐低價的人力,是時候該破壞這樣的供應鏈流程,他因而找電子代工廠為合作伙伴開發機械人製鞋,並發展新的商業模式。製鞋和電子製造服務都是台灣製造強項,台廠如果現在不將自身的製造優勢與管理經驗數位化,曾經擁有的核心競爭能力未來就會掌握在別人手上。

以一家全球機能布的隱形冠軍為例,面對重要客戶急單和少量多樣的挑戰,生產線必須靠經驗豐富的主管,才能有即時重新調度的彈性,我們可以萃取他的經驗和知識,將規則建立為基礎的資訊系統。此一過程會需要反覆修改,因為他腦中存有許多深層的關鍵知識,不容易被規則化、程式化。而透過知其然到知其所以然的診斷分析過程,發展內建調度優化演算法和大數據分析的數位決策引擎,讓生產決策的應變彈性更大、規畫週期可以更長,並能降低存貨,提升產能利用率。製造優勢與管理經驗系統化與數位化,原本就是建構數位決策、聰明生產與智慧工廠等能力的基礎,沒有這些領域專家的協助,我們也無法成功開發適合業者需求的決策系統。

許多業者也清楚這一點。但這些傳產業者,在要邁入工業4.0時代之際,普遍會碰上的第一個問題,就是如何將現有的製造與管理經驗系統化與數位化?如何讓黑手出身的資深專家與公司的資訊工程師或外部顧問合作,將自己擁有的知識電腦化?但常在起始階段就卡關。換言之,大多數台廠缺的不是工業4.0的軟硬體設備,而是缺少能讓系統發揮智慧製造和彈性決策能力的管理模式與組織運作。換句話說,企業能夠用數據和分析,而不是經驗和資歷來做為決策依據嗎?

策略關鍵2:產品生命週期與營收管理
隨著產品和服務邁向少量多樣和個人化,產品生命週期日益縮短,上市時間壓力愈大。要讓製造系統兼顧前台客製化的彈性和後台規模化的效能,需要串連設計、製造、銷售、物流、服務與保固的管理流程和大數據,縮短市場端到製造端的落差,配合產品生命週期和新產品開發替代時程來優化整體營收。

舉例來說,台灣筆記型電腦商在推出一款新產品時,會依據保固期和累積銷售量預估維修零件需求,在產品生命週期結束前,採購最後一批零組件作為未來消費者保固服務的備品。大多數的公司往往只是憑經驗抓個預估值,造成存貨和備品過與不及,以致原本獲利因為打銷存貨和備品資產價值而減少。過去就有某電腦品牌商推出簡易型小型筆電,作為破壞性創新,但因錯估市場需求熱潮時點,之後大量追加生產,反而造成隔年鉅額虧損;也有廠商因為不能掌握有多少產品是在海外通路大盤經銷商手中,又有多少已賣給消費者,結果帳面上賣出的產品只是供應鏈的存貨,最終被迫降價銷售,進而影響了下一批產品銷路,影響整體營收。

先進國家品牌大廠強化對供應鏈廠商的資訊穿透和數據匯流的掌控,可以透過減少供應鏈存貨浪費,進而提升整個製造平台的效率,並更能因應工業4.0生產模式需求。台廠高度分工,但偏重提高內部規模效益和降低成本,而用產業群聚來強化靈活彈性,但個別企業難以掌握整個供應鏈的供需數據和產品生命週期各個階段的需求,因此難以優化營收,勢必需要發展虛擬垂直整合的合作機制和配套的資訊系統。

有些公司內部甚至不同資訊系統各自為政沒有整合,這時即使買了先進的工業4.0設備和軟硬體系統,恐怕也難以發揮效用,甚至未獲其利先受其害。因為舊的生產模式無法運作,但新的系統又無法發揮全部功能,反而影響企業營運。

策略關鍵3:軟硬體設備和分析能力垂直整合
工業4.0與工業3.0的差異,展現在跨域的虛實整合能力之上。只是工業4.0的領導廠商想要透過定義規格、掌握專利,發展虛實整合的製造平台,以在產業價值鏈取得主宰地位。而台廠可先以既有軟硬體設備為基礎,垂直整合其上的大數據分析和智慧製造決策能力,透過系統整合廠商協助串連硬體設備,分析所蒐集到的數據,結合領域專家經驗知識,來發展更深入、更專門的決策模型和應用軟體。換句話說,虛實整合能力可以一層層夯實上來的,並逐步擴大優化決策的範圍。將來即使要再從工業3.5邁向工業4.0,也會比直接導入工業4.0的廠商更扎實。

然而,台灣製造業大多中小規模,且專注某項分工領域,受限於企業資源和決策者視野的局限,以致重視硬體甚於軟體,不重視數據分析和決策的軟實力,和相關人才的培養。

這種現象同時造成兩方面的問題:第一、許多台廠已經引進更多機器人和自動化系統來改造生產線,但要建立智慧製造系統仍須發展大數據分析和彈性決策能力,即使招募少數人才,主管不一定知道如何管理知識工作者和資料科學家,如何考核這些人才的績效?僅僅投資有限的軟體和少數人才,又常有不切實際的期望,以致華而不深入的分析燒盡有限的信心。第二、許多國外設備原廠已經開始限制台廠不得自行改裝或讀取資料,而必須用其搭配的數據分析軟體廠商,否則不再保固,想要切斷台廠自行發展出解決方案的出路。台廠已經買了設備,卻吝於投資軟體和分析能力,以致缺乏系統整合,也沒有軟體來分析數據,僅靠少數分析人才土法煉鋼,更不用談數位決策。

怎麼判斷一個機器和系統有智慧?就是機器能夠學習、能夠改善,系統能分析、做判斷和決策。若有公司希望導入智慧製造,但組織管理卻不能讓人用數據和分析邏輯來決策,不是緣木求魚嗎?

工業3.5策略關鍵就是先發展軟硬體設備的分析能力,包括所需的應用軟體和人才,以及可以發揮的組織。企業需要進行決策流程再造,決策者的角色和定位必須改變,授權並提供支持的系統,讓第一線接觸資料的員工能夠藉助大數據分析工具和決策支援系統,即時做適當的判斷,來提升決策反應的速度和品質,才能因應工業4.0時代的快速競爭。

策略關鍵4:永續發展和綠色供應鏈
永續發展與綠色供應鏈不僅是企業社會責任,也是生產技術發展的趨勢,先進國家也不希望拿回的是高汙染製造業,歐盟國家未來更可能以此做為防守其他國家製造業的戰略武器。中國大陸推動「中國製造2025」要從製造大國變成「製造強國」,也要同時解決製造帶來的環境汙染等問題,並把循環經濟也納入重點領域之一。

僅僅投資有限的軟體和少數人才,又常有不切實際的期望,以致華而不深入的分析燒盡有限的信心。

因此台廠應該發展永續發展與綠色供應鏈的管理能力,特別是台灣在資源回收和循環經濟也有隱形冠軍,若各個企業能夠把用在提升製造系統生產力和品質的管理能耐與資訊系統,整合到廠務與綠色供應鏈,促進產業共生和資源循環利用,不但會加強未來出口到歐盟等先進國家的產品競爭力,也可以作為外銷台灣工業3.5經驗到新興國家的助力,拉開和紅色供應鏈的差距。

企業營運層次:五大數位核心能耐

回到「工業3.5概念圖」第一圈,也就是企業內部營運面必須擁有的五大數位核心能耐:全面資源管理、聰明生產、數位決策、智慧供應鏈與智慧工廠,這些能力都是在工業3.0就可以先發展的。也就是說,在既有的製造系統下,工業3.5可提前達成工業4.0願景所需的大數據分析、價值鏈整合和彈性決策,而這些軟實力都是台廠現在具備的相對競爭優勢,因此發展五大數位核心能耐更符合台灣產業結構,實現的速度不用等到工業4.0上線,可以提前收割產業升級的部分利益,並再拉開與新興國家的差距,還可以把台灣產業升級經驗和解決方案賣給其他新興國家。

工業4.0是從提高生產力轉變為提升製造平台的綜合效能,需要「全面資源管理」的核心能耐,台廠都擁有企業資源規畫系統(ERP, Enterprise Resources Planning),但應萃取供應鏈管理智慧和彈性調度能力,發展分析技術和智慧系統,對於企業所擁有的內外部資源進行全面盤點分析、提升利用效益,並優化資源配置和相關資源的綜效。舉例來說,台灣電子製造服務廠(EMS)將集團資源物料規畫管理整合,打造比競爭對手更好的成本控制和彈性調度能力,才能因應不同客戶需求消長變化的挑戰。

「智慧工廠」不是僅能藉由工業4.0的智慧機械人來實現,現有的自動化生產線,可務實地混搭局部採用的機械人和人的智慧,也可以從小範圍做到設備與設備連線和前後製程的協作,並利用大數據分析發展預測性保養、良率提升等工具,達到工廠智慧化的目的。台積電曾把智慧工廠的發展分為擬人化、無人化、超人化三個階段。也就是說,一開始是電腦學習人的管理規則,接著自動化系統取代人,最後則是發展一個集成眾人智慧的智能化製造系統,因此可以超越一般人的能力。這不僅是未來工業4.0的趨勢,也已經在許多產業進行之中。

有智慧化工廠的基礎條件,就可以在製造執行系統之上,發展更多「數位決策」的管理系統。在工業4.0時代,單憑經驗和直覺的決策已經不足以快速應付不斷的挑戰,要藉由大數據和軟硬體之上的各種應用系統的輔助,才能精確、快速且數位化地進行複雜的決策。

隨著少量多樣生產的複雜度愈來愈高,過去靠人腦來因應的生產管理,只能處理到一個程度,必須將過去存在領域專家的製造智慧轉化為「聰明生產」系統,需要一套智慧系統整合不同機能設備的調度,同時考慮良率、交期與生產力以最大化獲利。舉例來說,清華大學決策分析研究室利用基因演算法(Genetic Algorithms)一次求解的範圍可能涵蓋數萬到數十萬筆的方案組合,模擬大自然物競天擇的方法,篩選保留許多近似最佳解,供決策者從中選擇最適的生產排程,並學習專家決策而不斷提升系統智慧。不像人腦一次只能考慮有限的可行解。

企業要擁有「智慧供應鏈」的商業分析能力,一方面需要運用大數據分析,從內部的生產大數據挖掘有用的資訊,幫助上下游廠商改善產品品質,協助需求預測和產能規畫,降低供應鏈的存貨天數和資源錯置;另一方面,擴充供應鏈管理系統的大數據分析和決策支援系統,分析外部資訊和上下游廠商累積的大數據,而非僅止於交易紀錄為基礎的管理系統。換言之,建立供應鏈的情報系統可以幫助企業做取捨權衡、風險控管。

如何找到工業4.0切入點?

從大規模量產到大量客製化,隨著摩爾定律驅動等比級數成長的計算能力和智能化,工業4.0的極致是大規模個人化。換言之,滿足消費者少量多樣甚至個人化的價值(value)才是最重要的關鍵。工業3.5的五大數位核心能耐必須齊頭並進,並且互相影響而反覆向上提升,企業才能讓未來工業4.0系統的智慧製造和彈性決策發揮到最大。

然而在推動策略上,可根據比較優勢(comparative advantage)決定導入的優先順序,並採用最小阻力原則,有耐心地逐步推進,而不要好大喜功,如此則可以厚植智慧製造能力,提高競爭門檻。舉例來說,已經有ERP系統,但對企業資源的管理,只能做到計畫階段的製造業,可以先從全面資源管理和數位決策著手;而現在還大量依賴人工的製造業,建議可以一方面導入自動化系統提升生產力,另一方面則應將其擁有製造優勢的知識系統化,先提升製造數據的分析能力和設備系統整合,然後發展預測保養和良率分析系統,以逐步發展智慧工廠。同時,必須萃取專家知識發展一個有效率和效能的演算法,在最短時間內考量生產限制和決策元素,才能發展支持聰明生產與智慧工廠的能力。這一點,國內的科技業者比較有經驗,而傳統產業往往因為過去偏重現場改善技術的導入,與分析相關領域的專家學者合作經驗有限,相對更具挑戰性。2017/3/28簡禎富

高一第二冊L4製造業資料補充~捷迅2016年每股獲利 5.27元 創歷年新高

2017-03-16  13:02
〔記者王憶紅/台北報導〕捷迅(2643)2016年每股稅後盈餘5.27元,創歷年新高。捷迅擬議配發105年度現金股利每股2.2874571元,以昨日收盤51.9元,現金殖利率約4.4%。
  • (記者王憶紅攝)翻攝雅虎股市。
    (記者王憶紅攝)翻攝雅虎股市。
捷迅總經理孫鋼銀表示,雖105年第四季受到貨櫃船運市場價格開始反彈及航空公司調漲價格與客戶削價競爭影響,獲利不如前三季表現亮眼,但公司延續去年年底提出擴大海運發展計畫之目標,除與現有客戶洽談外,並積極向外拓展新客戶,逐步提升海運服務營收佔比。
就今年表現,孫鋼銀指出,有鑑於亞洲各國人均所得普遍提高,加上高科技改變消費習慣,塑膠貨幣取代傳統鈔票結帳方式,年輕人成為未來消費市場主流,捷迅將鞏固現有電子商務客群,並運用現有物流網絡平台,透過上下垂直整合的方式提供更多元化服務加強深度與水平整合客戶拓展廣度,並利用海外發貨倉庫 (Fulfillment Center, FC,除提供原有倉儲發貨中心管理功能,更提供理貨、貨物重整及簡易加工的功能) 提供客戶售後服務及快速發貨服務,為倉儲服務的專業度及軟體進行精密的升級,更親近市場和貼近客戶並創造新價值。

高一第二冊L6零售業資料補充~她從內衣轉戰女鞋 Bonbons 如何讓女孩尖叫不斷?

圖、文/新零售時代2017/03/30
曾經叱吒內衣產業,在內衣業界人稱「澡妹」,因為夥伴令人意外的決定,而使她的人生峰迴路轉、開啟另一條嶄新事業。從內衣到女鞋,產業大不同,不變的是她先天對產品設計的敏銳與嗅覺。
打開 Bonbons 官網,美麗的鞋子、選品穿搭、拍攝氛圍… 等都讓人逛得流連忘返,很多人以為品牌創辦人林怡慧(Lisa)已經經營鞋子很久了。「其實才四年,剛開始經營的時候什麼都不懂,就傻傻的接下來做了。」剛開始賣和別人一樣的鞋子,卻因為風格和價格都無法和市場有區隔性,Lisa 承接兩千雙的庫存鞋子來變現、維持公司現金流,另一方面也開始瘋狂找工廠幫忙做出她想要的設計,「根本沒有一家工廠願意幫我設計,因為我是什麼都不懂的門外漢!當初真的很傻很天真!」
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▲Bonbons 女鞋創辦人 林怡慧。(圖/新零售時代)
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▲Bonbons 女鞋創辦人 林怡慧。(圖/新零售時代)
為了和工廠順利溝通,Lisa 用一年半的時間快速累積自己對鞋業的知識和經驗,「可能我還有一些對美的潛能和敏銳度,現在很多鞋子都是我自己設計的。」說起鞋子的設計,Lisa 開始滔滔不絕:「Bonbons有很多熱賣款,楦頭的設計都是好穿又穩,我們從楦型之後再去開壓上面的模。鞋子的楦有很多種,高的、尖的、圓的、方頭的都有,我會從楦頭去敲揣摩出我想要的感覺,再去做各種不同的搭配。」從皮料的選擇到刀模,Lisa 拿著楦形鞋一一和工廠溝通,工廠打樣之後再進行微調,「雖然很麻煩,但是做出來的鞋才是真正符合設計美感又好穿的鞋子!」
搭配不同材料  平底輕旅鞋系列堅持 MIT
看著架上一雙雙特別的鞋子,好奇 Lisa 設計鞋子時的靈感從何而來?「我喜歡去找原本不是屬於鞋子上面的材料來搭配看看。像我以前買過很漂亮的髮夾,我就跟工廠說這個髮夾要做在鞋子上、或大衣的料子也想用在鞋子上試試看。工廠常被我弄得頭很痛,但是做出來之後他們也都覺得很好看!」天馬行空的創意,沒試試看怎麼知道不是一個好創作呢?
除了不同材料搭配,Lisa 還試著讓同一雙鞋有兩種不同感受,「一雙鞋可以在鞋頭更換兩種釦環的概念,可能別家鞋也有這樣的設計,但是我在釦子的兩邊還加上魔鬼氈、讓釦環牢固不容易掉,光這釦子我就花了兩個月的時間去設計改良。」在原本設計上加強改善,讓設計更完美、客戶體驗難以超越,自然提高與同業的競爭門檻!
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不同的材料還要搭配出色的設計,Lisa 這時說起了 Bonbons 折疊鞋 的設計:「坊間折疊鞋都很薄,我就從裡面加強厚度,讓它底部有 2 公分厚,外鞋搭配真皮材料,每雙鞋配上一樣顏色的袋子,不像鞋盒那麼佔空間,放在包包或出國都很好攜帶。」折疊鞋的鞋頭也改成尖頭,讓鞋子好穿又不失優雅率性,「蝴蝶結的澎度一定要夠澎,外袋也附一個蝴蝶結,女孩收到就會覺得開心~」每雙鞋的小小創意,都能看出為客人著想的用心!
 ID-855308
為了盡可能的根留台灣,Bonbons 的平底輕旅鞋系列,堅持全手工 MIT 製作。「輕旅鞋都是台灣老師傅手工打造的,這在鞋業真的很少見了。」Lisa 還把鞋子當寶貝照顧:「我為了顧鞋子,除濕機是 24 小時開著,出貨前還一雙一雙檢查,就怕鞋子受潮了!」
辦公室兼展售區吸引港澳遊客,異業合作大玩社群創意
Bonbons 還有一個奇妙的特點,在辦公室裡規劃一區展售區給客人試穿,展售區營業時間和上班時間一樣,假日和晚上都不開放,銷售時間有別於其他服務業,買鞋的客人卻源源不絕,甚至還有很多香港、澳門、馬來西亞的自由行旅客慕名而來,看著地圖到辦公室買鞋!「現在營收每月都大約有 25% 的成長,去年決定停止在其他購物平台上架,架設自有官網,並將平台收取的服務費回饋給客人,把價格往下調整一成,營業額就跟著攀升!」
在行銷手法方面,Bonbons 相當活躍,從 FB 粉絲團、FB 社團、Line 行銷、偶像劇曝光、部落客穿搭、藝人宣傳,每個社群管道幾乎都可看到 Bonbons 的美鞋,行銷費用大約佔營收的 25%。Bonbons 並且善用直播,開放心胸與異業進行合作,近期則和雨傘王、童顏有機等品牌,在社群玩出各種創意。
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除了期許會員及營收的成長,Bonbons 也開始進行跨境電商。「目前港澳地區是我們自己去操作,馬來西亞則是和平台合作,每個月都有 50% 以上的成長。未來希望可以和其他平台合作,進入菲律賓和越南市場。」看著 Lisa 眼睛發亮的說著未來目標,筆者問了最後一個問題為採訪作結:「創業一定很累吧?」
性情中人的 Lisa 大喊:「創業好累啊!根本不是人幹的!」

高一第二冊L6零售業資料補充~新零售,新在哪

北京新浪網 (2017-03-20 08:05)

作為新零售核心內容的「推動實體店銷售和網購融合發展」被寫入今年的政府工作報告
新零售,新在哪

「偌大一個實體店,好幾個銷售人員在晃悠,但是顧客寥寥,銷售的商品能不貴嗎?」說起實體零售商店,不少樂衷網購的網友們這麼吐槽,租金、水電費、銷售人員工資,這些錢都得加到商品價格上,價格貴,導致來實體零售店購買的消費者越來越少,從而進入惡性循環。去年年初,阿里、京東及小米等互聯網企業紛紛提出「新零售」的概念,今年兩會,作為新零售核心內容的「推動實體店銷售和網購融合發展」又被寫入政府工作報告,「新零售」成為熱詞。新零售到底新在哪兒?小米科技董事長雷軍結合小米一年多的實踐,說起了他眼中的新零售。

線上線下一個價,線上線下同效率

北京市華潤五彩城購物中心,有一家「小米之家」零售體驗店。「這個體驗店面積占整個購物中心1/500,但2016年前10個月,這家小米之家銷售額佔到整個購物中心的1/14。」雷軍告訴記者,從2011年的直營客戶服務中心慢慢轉變為如今的純銷售體驗店,小米之家的轉型開啟了小米「新零售」之路。在小米之家裡,顧客可以體驗併購買小米的新款產品。去年年底,全國範圍內小米之家有54家,五年內小米之家將擴展到1000家。

從2012年到2015年,全國百家重點大型零售企業零售額增速從10.8%跌落到-0.1%。不少百貨店、超市等零售企業甚至出現頻繁關店的現象。在實體零售不容樂觀的形勢下,類似小米之家的新零售店鋪卻在不斷擴張,新零售的魅力在哪裡?

「新零售就是指通過線上線下互動融合的運營方式,將電商的經驗和優勢發揮到實體零售中。讓消費者既能得到線下『看得見摸得著』的體驗優勢,又能享受電商一樣的價格。」雷軍表示,這是新零售的魅力所在。

線上線下一個價,如何做到?小米的方案是「直營」。雷軍認為,小米以電商起步,之所以能夠獲得成功,是因為電商突破了傳統零售層層代理的冗長環節,免去了從全國代理到省級代理,再到城市代理到店面層層加價,中間渠道成本很低。「用互聯網方式做線下實體,同樣採用直營的方式,省去了那些中間環節,能夠將直營店成本做到接近電商成本,產品網上網下一個價。」

線上線下一個價之外,新零售還要做到線下線上同效率。雷軍認為,實現新零售,不能只將互聯網和實體的零售渠道簡單融合,也要進行研發設計環節的創新、生產製造環節的優化、供應鏈的改造、基於大數據能力的消費需求分析,通過大數據風控、大數據選址等科技手段使實體零售達到與電商銷售同等的運營效率,從而降低消費者的決策成本,提升消費與供給的匹配程度,讓消費者理性消費、放心消費,並帶動二次消費。

「因此,除了改善消費者的購物體驗之外,新零售還將帶來流通效率的提升。」雷軍認為,實體商品銷售額占社會消費品零售總額的90%左右,創造了第三產業近1/10的增加值,近1/5的就業,實體零售業對經濟發展發揮的舉足輕重的作用沒有變。當實體零售獲得電商的成本和效率優勢時,能提升實體經濟流通領域的效率,幫助實體經濟實現「去產能、去庫存」的目標,使中國製造進一步做到質高價優、貨真價實。

新零售渴望簡政放權
新零售,離不開良好的培育土壤。

雷軍表示,新零售呼喚簡政放權的進一步推進。雷軍認為,黨的十八大以來,以簡政放權為核心的行政審批制度改革效果正在顯現。但據相關調研和統計,目前各級政府在簡政放權過程中存在審批事項和許可權取消或下放不徹底,「簡」和「放」的多為非核心權力和流程等情況。比如實體零售在各地開店、證照辦理上,包含安全審批、營業執照辦理、刻章備案、銀行開戶、稅務登記等在內的環節共需要30餘項文件,存在一省一政策、一市一規章、一區一流程、一店一執行等現象,使企業效率降低、成本增加。

「建議加強簡政放權落實情況的調研,進一步加強簡政放權力度,對具有規模的連鎖零售企業進行統一集中的主體管理。」雷軍也建議,加強互聯網技術在零售審批體系內的應用,用信息化打破區域割裂,形成數據信息共享,提升新零售業態的管理和服務效率。(記者 趙展慧)


詳全文 新零售,新在哪-財經新聞-新浪新聞中心 http://news.sina.com.tw/article/20170320/21166934.html

高一第二冊L6零售業資料補充~FOCUS/阿里開「電商體驗店」 掀大數據新零售戰!



2017/02/28 20:30
FOCUS曾報導,美國電商龍頭亞馬遜推出不用排隊結帳、拿了就走的新型超市「Amazon Go」,讓全球消費者驚豔,大陸在新經濟發展領域也不落人後,阿里巴巴投資1.5億美元,開設生鮮電商「盒馬鮮生」,消費者逛實體賣場時以App下單、支付寶結帳,買完後只要在一定距離內,商品半小時就能配送到家,今年要在全大陸展店約50間;而這種結合線上、線下和物流的大數據新零售,正席捲全球。

看起來就像一般明亮的超市,卻是大陸民眾拍照打卡的景點,「盒馬鮮生」究竟哪裡不同?在跨進去的第一步就知道。

盒馬鮮生店員:「只要下載APP就好,就打開這個,它和支付寶是綁一起,其實間接性地就是用支付寶付款。」

才剛走進去,立刻有店員來解說,還幫忙操作手機,因為結帳不收現金,只能用會員帳號綁定的支付寶。

大陸民眾:「很不方便,我覺得挺煩的,給你現金就完了唄,討厭死了,我們還專門去叫人家幫忙下載,叫鄰居幫忙下(載)的。」

老人家埋怨不少,但放眼望去,8成的消費者都是年輕人,這是盒馬鮮生的目標,和一般生鮮超市不同,盒馬鮮生強調,是結合線上與線下的「電商體驗店」,民眾看到喜歡的東西,除了放進購物籃,更鼓勵使用APP下單,由快遞送貨到府,所以在店內一抬頭,就可以看到上方忙碌的運送軌道,現場也有服務人員,在收到線上訂單後,正整理著要出貨的商品,所有經過線上數據紀錄的新型零售正在崛起。

Amazon Go影片:「打開Amazon Go應用程式進入店裡,就能把手機收起來開始購物,就是這麼簡單,你所拿起的任何一件商品,都會自動放入虛擬購物車中。」

美國電子商務龍頭亞馬遜開起實體超市,消費者拿起任何一個商品都會被自動記錄,猶豫不決也不用擔心。

Amazon Go影片:「如果你拿了杯子蛋糕又改變心意,只要把它放回去,你的虛擬購物車就會自動更新。」

東西拿完,不用掏錢、不用排隊結帳,走出賣場綁定信用卡的亞馬遜帳號就會自動扣款。

Amazon Go影片:「我們叫它『走出去就好的科技』。」

於是顧客節省了時間、商家節省了人力,更重要的是,所有消費內容都成為數據,是傳統零售無法掌握的資訊;大陸的盒馬鮮生也一樣,用APP下單、支付寶結帳,都在累積大數據。

阿里巴巴創辦人馬雲:「未來的10年、20年,沒有電子商務這一說,只有新零售這一說,也就是說線上、線下和物流必須結合在一起,才能誕生真正的新零售。」

盒馬鮮生正是阿里巴巴投資開發的新零售,砸下1.5億美元,除了積極布局上海、北京、浙江,今年更加速在全大陸的擴展目標是展店50家,除了是強打電商體驗,更掛保證,只要是在方圓5公里之內,半小時就能送貨到府,而這種結合線上、線下和物流的新零售,正在掀起所謂「商業3.0」的新浪潮。

阿里巴巴創辦人馬雲:「衣服,人家穿過你穿就會不值錢,數據是人家用過,你用會更值錢,你用過以後出去會更值錢,是越用越值錢的東西。」

盒馬鮮生去年從上海開張,目前日均下單量已達3萬筆,網路時代的大數據,掀起各行各業的新革命。

圖/微博盒马鲜生

高一第二冊L6零售業資料補充~葉檀:「新零售」時代已開始降臨

小米。(Getty Images圖片)
獨立經濟評論家葉檀在東方產經「滬港論檀」專欄表示,阿里巴巴集團主席在2016年杭州雲棲大會上提出,未來十年二十年將不再會有電子商務這一說法,線上線下和物流必須結合在一起,才能誕生真正的「新零售」。毫無疑問,電商的紅利時代已經逐漸過去,供給方式急需改變,以滿足用戶的消費升級。新零售提供給消費者不僅是方便快捷的購物,更應該是良好的品質和價格。

新零售的崛起並不意味傳統零售的失敗,專注於極致體驗的零售商,依然會在搏殺之後幸存,比如美國的Costco,在亞馬遜和沃爾瑪等企業接連圍剿之下,依然保持高速增長。

Costco是北美最流行的量販超市,其盈利主要來源於會員費。在北美有兩種會員卡,分別為55美元1年和110美元,後者可以享受每年2%的現金回饋,如果一個人或家庭在Costco每月消費超過200美元,那麼較高級的會員卡明顯更為合適。

Costco最大的特點是,其零售商品幾乎不賺取差價,只是為了覆蓋人工、房租和倉儲等日常營運費用。與之對立的是沃爾瑪,秉承薄利多銷概念的沃爾瑪,在不斷壓縮成本的情況下,成為北美最大零售商,但根據年報顯示,沃爾瑪平均毛利達到25%,而Costco只有12.5%左右。

Costco的另一大特點是,每個商品種類非常少,減少客戶的選擇成本。以牙膏為例,Costco基本在4至5種左右,而沃爾瑪有超過60個不同種類。整理來看,Costco商品種類總數在4,000左右,作為對手的沃爾瑪則有超過20,000個不同種類。小量的商品種類和單個門店極高的收入,帶來了非常大的定價權,Costco因此將商品價格壓倒最低,供應商也會定制尺寸很大的包裝,比如雞蛋的最小包裝通常是36個。這也是的Costco的營運費用只佔收入的9%,沃爾瑪這一指標為19%。

四十多年來,Costco這一模式在全球幾乎暢行無阻,從美國一路擴張到加拿大、墨西哥、英國、日本、南韓、澳洲、西班牙等國家,在全球共計開設700多家連鎖倉儲超市,成為僅次於沃爾瑪的美國第2大零售商。唯獨沒有提前布局中國,而是通過電商先小幅嘗試。

登錄天貓3年之後,Costco幾乎每年都在出現在「雙11」國際商家前十榜單中,但實體店遲遲不見蹤影。另外,中美兩國完全不同的消費習慣,也限制了Costco這類量販型超市的落戶。在地廣人稀的美國,周末去超市一次性採購大量生活用品和水果蔬菜,已經成為美國人生活的一部分。而在中國,昂貴的土地、擁擠的交通和習慣於就近買東西的習慣,讓Costco感到十分尷尬,顯然這樣的零售模式無法簡單地複製到中國。

中國的新零售到底是甚麼樣的?小米和阿里已經給出了自己的部分答案。小米選擇借鑑Costco的核心理念,CEO雷軍認為,新零售是指通過線上線下互動融合的營運方式,將電商的經驗和優勢發揮到實體零售中,改善購物體驗,提升流通效率,將質高價優、貨真價實的產品賣到消費者手中,實現消費升級的創新零售模式,其自營實體店「米家」數量超過50家。

雷軍本人十分推崇Costco的模式,曾經表示未來5年,小米還打算開設1,000個「小米之家」,爭取將單店營收做到1億元人民幣。目前小米之家費用率在8%左右,未來將努力達到6.5%,做到全球一流的零售集團,向美國Costco看齊。小米依賴其線上數年積累下的口碑,反哺線下實體店,力爭作出類似蘋果公司的獨特線下體驗,將線下服務作為切入口,同時承接線上部分無法實現的功能。

相比之下,阿里的野心明顯更加大。其對新零售的定義則是,通過龐大的消費網絡以及大數據、新科技,阿里不斷轉變傳統零售模式,滿足消費者日益豐富的需求,全面改善提升品牌和零售商全價值鏈的效率。

其近期一系列資本布局,包括與百聯股份的聯姻,不斷透露着阿里的野心。去年11月,三江購物與阿里共同出資5,000萬元人民幣成立新公司,負責盒馬鮮生的營運。今年1月,阿里提出私有化銀泰商業(01833)並成為控股股東,持股比例高達74%。

如果考慮物流和相關金融服務,阿里考慮得更多。去年第4季度,菜鳥網絡日均投遞包裹5,700萬個,本地生活服務平台「口碑」,在同季度的支付表結算交易額為731億元人民幣,較上一季度增長52%。阿里的目標是打通線上與線下、零售與物流、金融與信息3個平台,成為真正商業帝國。

未來的新零售,會包括交易便捷、獨特體驗和社交分享3個層次。過去10幾年中,傳統電商以及線下零售商,都在解決第一個層次的問題,即如何讓消費者更加快速便利地消費。新零售將專注用戶每一次的獨特體驗,比如在線下享受到線上沒有的服務,包括美甲美容、服裝搭配等等。在獨特體驗的基礎上,用戶進行愈來愈多的社交分享,分享愈多,代表企業與用戶的互動十分成功,同時也積累起了品牌和口碑。

實體店將不再與線上店舖對立,反而成為其線下的延伸,承擔起線上沒有的功能和服務,最終成為盟友,促進新零售升級。03月20日(一) 00:15

高一第二冊L6零售業資料補充~2017全球零售業排行出爐 統一超唯一入榜並獲台灣冠軍

2017全球零售業排行出爐 統一超唯一入榜並獲台灣冠軍 勤業眾信:運用爆炸性科技與社群驅動力 打造零售新型態
(中央社訊息服務20170316 17:24:05)勤業眾信聯合會計師事務所今(16)舉辦「2017全球零售力量調查報告(Global Powers of Retailing 2017)」發布記者會,針對全球零售業2015年6月至2016年5月公開財報,評選全球前250大零售業、前 50大電商,並分析高成長者入榜原因。研究發現,全球零售業龍頭沃爾瑪(Walmart),以總營收4,821億美元,占全球零售業11%,連續五年蟬聯冠軍寶座;亞馬遜(Amazon)則以總營收792億美元之亮眼表現,奪得電子商務類排行榜第一名。
勤業眾信消費產業負責人柯志賢會計師表示,根據今年調查結果,全球前250大零售業總營收達4.31兆美元,平均零售規模達172億美元,前十名企業的總營收占全體企業營收30.4%,並且皆為歐美企業(美德英法國)。不過中港台地區表現不凡,共有15家企業入榜。(見表一)
台灣零售業龍頭「統一超商」以總營收60億美元,獲得第158名之肯定,成為台灣連續三年且唯一進榜的企業。柯志賢表示,統一超近年施展「拉抬單店營收」策略,單店單日營收較去年同期成長,透過新科技等方式提升便利性、提高顧客忠誠度,藉以維持台灣龍頭地位。至於中國與香港的部分,中國共有10家上榜、香港則為4家,多數企業表現均優於去年。
整體而言,兩岸三地入榜家數雖然只占全球前250大6%,但在實體店面數量趨近飽和、經濟降溫影響下,結合線上銷售與實體營運的模式已成市場主流。京東商城(JD.com)因發展電商與跨足O2O策略奏效,加上騰訊入主京東商城引入微信流量,徹底發揮「社交+電商」的特性,刺激銷售額大幅提高。中國消費性電子與家電零售業蘇寧雲商(Suning),開拓電商平台後網路銷售量躍升95%,占總營收三分之一,轉型力道強勁、後勢可期。
零售業Top 250:零售龍頭屹立不搖 亞馬遜首次躋身十強
勤業眾信研究指出,全球前四大零售業沃爾瑪(Walmart)、好事多(Costco)、克羅格(Kroger)與施沃茨(Schwarz)繼續保持領先優勢,合併總營收占全球近兩成(18.6%)比重。去年冠軍沃爾瑪,以年營收超過4,821億美元、占零售業整體營收11%佳績,再次蟬聯冠軍。不過,受到近期歐元貶值產生的匯率波動影響,以及在投資架構重新調整下,沃爾瑪全球實體店面縮編關閉269家,並關閉沃爾瑪便利店(Walmart Express), 2016年的營收小幅下滑,營收成長率為-0.7%。(見表二)
若依固定匯率計算,好事多2016年總營收大幅成長,達1,161億美元,受低油價產生的負面影響,營收成長率卻僅有3.2%,但仍靠著強健的整體表現穩坐亞軍;美國克羅格因2015年起併購策略發威,營收大幅增長,自2016年第六名後,連續兩年維持第三名成績;施沃茨則因多以美元交易,因此營收不受歐元疲弱影響,繼續穩居第四名。
柯志賢指出,根據上述分析,得知除了營收數目將實際影響排名外,匯率的變動也是主要變因。在其他條件相同情況下,以非美元計算營收的企業,若當時其貨幣相對較美元弱勢,排名可能會低於前年度結果;反之,若其貨幣較美元強勢,排名可能隨之提升。
此外,勤業眾信發現,受到併購、撤資與歐元貶值等因素,第五名到第十名的企業排名大洗牌。美國藥妝店連鎖通路巨擘沃爾格林(Walgreens),成功發揮聚焦發展策略和規模化擴張整合能力,透過併購同業強化競爭力,排名由去年第十名,上升至第五名,成長幅度最高。勤業眾信預估,受到其龐大的線下實體連鎖店,及眾多的電商網站與APP加持,明年沃爾格林營收表現將更亮眼,排名也將會再次躍升。
全球最大的電子零售業亞馬遜(Amazon)排名不斷躍升,今年首次打進前十強!勤業眾信分析,2000年亞馬遜首次入榜前250大零售業時,排名第186名。十餘年期間,亞馬遜不斷透過產品與服務創新,締造每年兩位數的營收成長。同時,亞馬遜也加注投入線下經營,實體書店於2015年開張;並加強「尊榮會員」(Prime Membership)機制,針對付費會員祭出多項優惠,留住老客戶創造獲利來源,讓亞馬遜排名大躍升。
不過,營運策略皆有其風險。德商麥德龍(Metro Group)2015年出售旗下的購物中心,並結束最大事業體Metro Cash & Carry於丹麥、希臘與越南的批發服務,重整其獨特的「現購自運」(Cash& Carry, C&C)產生的成本拖累問題。轉而將事業體分為兩家上市公司,分別著重電子產品、批發與食品經營。種種企業轉型,打破前兩年皆為前十名的佳績,跌出Top 10排行榜之外。
整體而言,2017年全球前10大零售業總營收為1.3兆美元,平均成長率為2.9%,營收成長率雖較去年略為退步,但前10大零售業總營收占全球30.4%之多,較去年成長0.5%,體質穩健有利發展。
零售電商Top 10:亞馬遜稱霸群雄 電子商務重整零售DNA 
勤業眾信報告指出,2017年全球前10大零售電商排名,第一名仍由亞馬遜奪得,總營收近800億美元,較去年增長90億美元。(見表三)
隨著「網訂店取」(Click-and collect)服務崛起,食品零售等企業也紛紛投入經營電商。據統計,前250大零售業有151家具備電商業務,線上營收成長率高達18.3%,較整體營收成長率(4.1%)高出4.5倍;結果也發現,在已有電商機制的250大零售業中,電商營收占整體營收8.7%,高於2016年7.6%和2015年6.2%。柯志賢指出,研究結果應證電商是零售業主要的成長動力,不僅銷售占比日益增高,全面改變零售業面貌。同時,也催化零售業轉型、開發電商,重新思考傳統通路利潤規模與交易角色。未來實體店的角色,由將可能銷售轉為提供體驗、展示與品牌傳達之功能。
值得注意的是,傳統零售冠軍沃爾瑪宣示轉戰電商,將重心和資源投入數位營運業務,在矽谷成立創新實驗室、設立專屬電子支付Walmart Pay等。然而,可能因進軍電商腳步較慢,全通路零售的物流和資訊流須投入更多投資,以致轉型策略尚未奏效,其電商排行無顯著成長。柯志賢分析,沃爾瑪的轉型決策是長期不可逆趨勢,但轉戰電商需要時間發酵,且不應受限舊有營運模式,應重新以顧客角度調整策略,未來仍有一段觀察期。
零售新篇章:唯品會快閃勇奪高成長第一
前50大零售電商入榜國家,來自美國(26家)和歐洲(19家)的企業為多數。但前十名中,中美入榜數占八成。有趣的是,來自中國的京東商城(JD.com)、蘇寧雲商(Suning)與唯品會(VIP Shop),今年電商排名皆上升。
其中,唯品會發揮每日名品限時特賣與閃電購物的獨特銷售模式,成功吸引消費者目光,創造184.6%的驚人複合成長率,致使250大零售業排行飆升89名,首次進入前10大零售電商,並成為高成長前50大零售業第一名。
不過,2017年調查若不計入亞馬遜(電商第一)、京東商城(電商第二)與唯品會(高成長第一)三間企業,整體營收成長率將降至22.5%,顯示經營電商需以特殊商業創新模式做加持。唯品會打造獨特創新的營運模式,為中國的線上快閃銷售模式,畫下了新的篇章,營收才能有效成長。
善用爆炸性發展科技 洞悉顧客的藝術與科學
受電商發展與科技數位化應用影響,零售業邁入線上線下的全通路時代。柯志賢指出,2017年爆炸性發展科技(Exponential Technologies),將帶領消費者體現新零售生活、驅動產業成長與增強客戶忠誠度。勤業眾信將2017年零售趨勢定義為「洞悉顧客的藝術與科學」,並關注三項零售趨勢:
》趨勢一:在精不在多的消費哲學 分享意識驅動社群經濟
勤業眾信研究發現,現今消費者的購物理念,偏向避免購買流行性強,但過季即丟的「快時尚」產品;反之,產品能否展現個人特色,或創造絕佳的擁有感才是關鍵。柯志賢指出,此現象反映消費者從過去偏好大量購物的「投資消費」,轉變成在精不在多(Owning Less)的「投資體驗」消費哲學。消費者希望透過產品建立個人風格,並尋求獨特的客戶體驗。
同時,在社群媒體的推波助瀾之下,分享意識逐漸抬頭,消費者希望透過社群分享個人最新動態並培養自己的追隨者(following),以獲得價值認同。柯志賢指出,過去社群分享經濟浪潮普遍應用在旅遊業,尤其千禧世代特別重視社群分享內容,認為與親自體驗旅遊一樣重要。這種追隨模式逐漸形塑出「社群驅動經濟」(Social-media driven-economy)。
舉例來說,「網紅經濟」的崛起,即是網路紅人透過直播、社群平台累積人氣和知名度,吸引廠商投放廣告需求,藉由網紅與粉絲的積極互動和信任感,分享和介紹產品訊息,形成全新商機。
柯志賢建議,無論是個人品牌或企業可善用社群工具,包裝新型態的購買資訊或商品推薦,讓分享的內容獲得潛在消費者青睞,進而創造具吸引力的購物經驗。同時,企業可利用社群平台數據分析,提升消費者服務滿意度與忠誠度。
》趨勢二:隨選購物零售模式 落實零售化世界
勤業眾信研究指出,過去「零售」意指透過虛擬、實體與代理通路,購買並直接販售商品與服務。近年隨著創客運動普及和分享經濟崛起,定義逐漸模糊。因此,柯志賢指出,創意性思維激發零售化(Retailization)現象,許多商業模式和機制得以成形,眾多新興創業應運而生。同時,隨著智慧型手機迅速普及,隨選購物(On-demand)的重要性愈趨關鍵。
柯志賢說,全球零售化現象最明顯的就是新興國家,常跳躍式產出新零售模式。新秀唯品會即利用快閃模式銷售中階品牌產品,並鎖定中國二線城市擴大營收,搖身一變成為阿里巴巴與天貓等傳統B2B2C電商平台的最大威脅。台灣本地的新創團隊身上,也能看到零售化趨勢的身影,從全台108個捷運站出入口可見的智慧型取貨儲物櫃服務商「快取寶」,到手搖飲料訂購APP與餐廳外賣「空腹熊貓」等,零售化的浪潮也席捲台灣。
結合智慧型手機與APP發展購物平台,將具有即時、不受地域與業別限制的優勢,顧客透過網路就可媒合所有供給與需求。不過,柯志賢提醒,由於創業門檻降低以及技術普及,各種產品都將往少量多樣化的方向發展,為滿足各類顧客各別的需求,創業者可以鎖定特定族群,推出最合適的服務。
》趨勢三:爆炸性發展科技 增進顧客為驅動力的購物體驗
勤業眾信報告指出,過去看似遙不可及的人工智慧、機器人、電子標籤、感應裝置與虛擬實境技術,在2017年都將帶領消費者進入新型態零售生活,改變消費者的購物體驗與生活型態。
由鴻海(Foxconn)設計製造的機器人Pepper,正式於全台許多亞太電信門市服務,並提供零售業者租賃使用,在京站、家樂福、雀巢等通路都能看到Pepper的身影。未來, Pepper等智能機器人,將透過語音與後續開發的多元服務功能,為全台愈來愈多零售業與消費者提供服務。
柯志賢表示,零售業普遍的運用科技升級消費體驗,但零售業也深知,單純導入科技無法有效滿足消費者對於酷炫體驗的渴望,因為消費者永遠在追尋能展現個人極致風格的產品,與享受更沉浸式的消費過程。因此,2017年是一個「以顧客為驅動力」(Customer-driven)的經濟年代,消費者渴望獲得更真實性、更新穎、更方便與具創造力的產品或服務。
勤業眾信數位化轉型與創新顧問服務協理林茵薇提到,運用科技進行數位化轉型應從顧客為中心換位思考,重點在差異化、個人化客戶體驗,可透過五個關鍵步驟:「聆聽客戶聲音、共同創意發想、創新場景與服務設計、創新概念實作、快速敏捷導入」。其中,又以第一步聆聽客戶的心聲最為重要,因此創新思考工作坊、客戶大數據分析、情緒影像辨識、眼球運動觀察等,都是2017年企業可優先著手進行的首要工作。
如何在科技應用與購物心理學間巧妙搭配,有效提升顧客體驗與忠誠度,儼然是一門難以捉摸的藝術與學問。處於風暴圈的零售業,應持續思考創新商業模式,並善用新興科技來把握數位化趨勢轉型,才能有效提升零售業的營運靈活度。
2017年全球零售力量(Global Powers of Retailing 2017)報告,係針對全球零售業2015年公開財報,評選出表現成效,包括2017年零售業觀察、總體經濟預測、全球前250 大零售業者排名與分析,及全球前 50大電子商務業者排名與市場觀點。
〈原文出處:德勤全球(Deloitte Global)消費產業研究團隊〉
訊息來源:勤業眾信聯合會計師事務所

高一第二冊L6零售業資料補充~久大衝電商 更名創新新零售

久大衝電商 更名創新新零售


久大(3085)昨日召開股東臨時會,通過去年財報、私募案以及公司更名案。因應未來線上及線下零售的整合,久大資訊將正式更名為「創新新零售」,意味著要在線上及線下電商時代,扮演推手和新角色。
久大資訊是台灣最老字號的上市櫃網路軟體公司,一開始的業務為網路行銷及網路廣告。該公司去年度併購台灣知名的網路原生女裝品牌公司東京著衣,近期又併購了101原創T恤及拍手童裝等業務,該公司也由網路廣告行銷公司,正式轉型為電子商務公司。
久大資訊表示,未來會持續併購網路原生品牌,希望朝向電子商務的「大聯大」公司為定位。
久大資訊昨日通過去年財報。去年營收3.26億元,較前年成長2.19%,歸屬母公司的淨損達5,946萬元,每股淨損0.78元,因此,該公司決議今年不配發股息或股利。
(工商時報)

高一第二冊L6零售業資料補充~商場新戰火 馬雲的「新零售」賣什麼

2017/03/25 20:16
記者 高嘉甫 / 攝影 余信翰 北京 報導
大陸電商龍頭阿里巴巴集團主席馬雲,去年底喊出新零售口號,甚至還說電商時代已經終結,未來線上、線下和物流必須結合在一起,因此和最大零售業者百聯集團戰略合作,將在製造、銷售兩端,提供網路消費收集的大數據,專家分析,這樣的改變,可望將線上快速、便宜的優點,和逛街購物的樂趣結合在一起,開創出另一個藍海市場。



阿里巴巴集團董事局主席馬雲:「純電商的時代很快會結束。」

為什麼要把戰場從雲端拉回店鋪?

北京民眾:「電商畢竟只是看一些圖片而已,這個包括手感還有觸感更真實直接,當然實體觸摸體驗一下,我覺得還挺好的,價格是和官網上面是一樣的,而且如果官網上面有一些降價的話,也會直接同步到線下。」

就是這種面對面的溫度,冷冰冰的螢幕無法取代,也漸漸把消費者拉回到現實世界,在大陸精品百貨操刀的台灣團隊感受特別深刻,來自台灣的王恆達,在金寶匯百貨主管營銷業務,他認為食衣住行,網路時代用一支手機,宅在家都能滿足,但逛街社交樂趣怎麼彌補,反而給了零售店機會。

金寶匯百貨總經理王恆達:「以前的百貨商場到現在的購物中心,餐飲育樂這些體驗型的,從10%現在基本上要30%到40%。」

在大陸使用智慧手機已經突破5億人,凡滑過點過必留下痕跡,用這些紀錄來幫助生產端跟銷售端,進行策略調整。

TVBS記者高嘉甫:「小米的直營店大部分選在購物中心,表面上是看中這裡的逛街人潮多,但其實背後是透過電商的大數據分析,確定這個區域的需求量夠大才設點開店。」

開分店先確定用戶量,把精力花在刀口上,當然也就拉高了坪效降低了成本。

小米科技董事長雷軍:「成本越高的話,大家不賺錢就得加價,加完價以後零售店的人就更少。」

同款同價,等於電商零售店這兩條平行線分界消失了,同時看得到摸得到,頭痛的假貨問題,也有機會一併解決。

北京民眾:「店面逛也是比較放心一點,網路上有一些像詐騙什麼的就會上當,店面比較方便。」

儘管電商時代進入轉型期,不過對實體通路造成的巨大壓力,短時間仍舊難化解,就連創下19年零關店的大陸大潤發,在2016年底都關閉了第一家店,不敗神話破滅,畢竟花了3到4年養成的消費習慣,很難一時之間說改就改。

北京民眾:「如果不著急的東西,我一定會就是在網路上買,所以會先門市看過之後,確定了再到網上去買。」

先看商品再到網路找便宜,從另一個角度看,消費者算盤打得精,懂得截長補短,也讓線上零售市場發展遇到了天花板,迫使電商要靠這場新零售革命,吹起另類的反攻號角。

高一第二冊L6零售業資料補充~阿里巴巴打造新零售王國,這些PPT道出馬雲下個終極目標

阿里巴巴打造新零售王國,這些PPT道出馬雲下個終極目標


馬雲在2016年阿里雲棲大會上提出「五新戰略」(新零售、新製造、新金融、新技術、新資源),其中新零售在未來十年、二十年將取代電子商務概念。但許多人仍對新零售的內容一知半解,它有什麼核心特徵?整個行業應該如何適應新零售的趨勢?
2017年3月9日,上海一場「 2017中國電商與零售創新國際峰會」,阿里研究院正式發表一份「新零售研究報告」,從概念到方法論,首度用系統化方式進行解讀。我們找到這份報告內容,從中摘要中並摘錄PPT內文,看出新零售的核心特色:
新零售定義:
以消費者體驗為中心的資料驅動的泛零售形態。
新零售三大特徵:
1. 以心為本:掌握資料就是掌握消費者需求
2. 零售二重性:二維思考下的理想零售
3. 零售物種大爆發:孵化多元零售新形態與新物種
零售的本質:
無時無刻地始終為消費者提供 超出期望的內容 。
區別與以往任何一次零售變革,新零售將透過 資料與商業邏輯的深度結合 ,真正實現消費方式逆向牽引生產變革。它為傳統零售業態添加資料的翅膀,大幅改善資產配置,孵化新型零售物種,重塑價值鏈,創造高效企業,引領消費升級,催生新型服務商並形成零售新生態,而馬雲認為這是中國零售大發展的新契機。

新零售的產生

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中國消費升級引領全球消費增長

PWC:在中國,每天都網路購物的消費者增長速度遠高於其他國家,預計全球將跟從中國網路購物趨勢。
Aliresearch:伴隨中國消費者數位化程度提高,消費品部分種類已達到50%以上的線上滲透率,消費者購物有全通路特色。2016年雙11阿里零售平臺無線占比82%,遠超兩周後美國“黑五”無線占比36%。
麥肯錫:未來15年,中國將貢獻全球消費增量的30%。中國消費者消費模式正在發生轉變,消費結構與已開發國家日益相像。到2030年,中國家庭全年在食物上的支出占比將繼續下降,而 可選品和次必需品的支出 將持續顯著增加。
中國國家統計局:2016年,中國最終消費支出對中國國內生產總值增長貢獻率達到66.4%。
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全球實體零售發展遭遇天花板

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新零售方法論:以消費者體驗為中心的資料驅動的泛零售形態

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本文授權自《DGcovery》,作者:陳薪智